当你听懂了任正非这些话，会让你思路开阔，少走弯路！

1、任正非最近提到个事，对很多普通人是一个致富机会：

将来家宽会是非常庞大的市场，东西越来越多，服务越来越重要，家庭终端也要贴近客户服务。华为公司自己建立中央集权式的服务体系越来越困难，就可以参考终端的专卖店模式，线下分网格划片服务，在网格范围内的服务就像专卖店一样来提供，既可以维修家庭宽带终端，也可以维修智慧屏终端，客户还可以选择附近其他网格服务——华为公司在网上对每个网格的服务明码标价，也包括建本地远程服务中心，提供给一些人在家门口创业的机会，也可以鼓励老员工来投标，遵守规则、给客户提供优质服务，有竞争，不垄断。

任正非判断未来是云时代，华为要转向云战略。“这个时代，正从管道转向平台化；平台逐步云化；私有云、小公有云逐步成为一个全球化大云；云开始逐步的智能，到万物智能，这中间需要多少的理论突破呀！”

手机、手表、水表、电表、大屏等都是网络的终端，终端越多，就越需要有专门的人员服务，特别是以后是万物互联的智能社会，智能家居和设备都需要联网。

设备市场一般人也做不了，但安装、售后、维护等服务也必须有人来干啊，比如原来电信的宽带安装人员，来做这个事就得天独厚，如果你承包一个小区，那可能比承包一个小区的快递要赚钱多。

就是普通人经过一段时间的学习和练手，也是能够胜任的，毕竟很多小毛病几乎都是用户操作不熟悉导致的，大的问题又可以找厂商替换，所以这个生意普通人都能干。

2、“先见之明”在兑现之前都会备受批评，2000年前后任正非关于坚决不做小灵通的战略决策就引发了华为深刻的危机，因为他押注的3G路线一直不赚钱，而U斯达康和中兴等公司正大赚特赚。

外界的批评任正非毫不在意，困难的是内部的争议，如果自己的决策是错误的怎么办？“我每看到一次报告，就是一次内心的纠结折磨，痛苦得无以复加，可能抑郁症也是那个时候变得严重的。直到八年以后，中国确定放3G牌照，我们的心才真正放下来。”

还有2012实验室关于海思“备胎”的事，当时一切证据都证明是任正非在“杞人忧天”，毕竟全球化是主流认知，后来我们知道了，什么曾是战略型企业家。

先见之明很难，能够坚持住“先见之明”更难。

3、“要知道梨子的滋味，你就要亲口吃一吃。”

任正非十分强调实事求是，没有调查权就没有发言权，他说“让听得到炮火的人呼唤炮火”， 跟华为“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”的用人理念是一致的。

到管理一线去，真正体会梨子的味道……；到实践中去取得成功的经验，为担负更重要的担子取得资格。

工作、管理必须要接地气，最怕就是“空军司令”，不了解真实情况，一切都想当然。

4、现在很多管理培训有两大误区，一个是以“智”压人，追求权谋手段；一个是奉行美国或日本的管理理论。

我认为学这些基本是浪费时间啊，前者是走了邪道，你根本不可能比所有员工更聪明。后者则是空中楼阁，如马云所说，没有自己的文化根基，索尼当年照搬美国的效益至上，就差点把自己的核心能力打残了。

鱼从头烂。中国上市公司协会会长宋志平就指出，老板要多点“书呆子”精神，企业里的事情，一部分靠你的经验、你的实践，另一部分就是靠你的学习——学习可以去人的浮躁气。

“从某种意义上来讲，做企业不可能无师自通，完全凭经验。要站在他人的肩膀上，要多学习，才能做好企业。”

这个“肩膀”，还有比融会贯通中西文化精粹的华为更适合的吗？

5、我们见多了大难临头各自飞、墙倒众人推的故事，为什么华为在面临危机的时候，内部的队伍反而是更团结、更众志成城了呢？

中国上市公司协会会长宋志平在接受采访时候就谈到了这个问题，他认为这有两个原因。

……像任正非我认为他就开明，他搞了财散人聚（的机制），即使今天压力这么大，（华为）还能众志成城，原因是什么呢？原因是任正非是条汉子，是企业家精神。第二是他有这种财散人聚的机制，使得华为是众志成城。

所以，很多老板抱怨在企业面临危机、困难的时候没有人与他同舟共济，其实是有原因的，你前面种下了什么“因”，后面就会结出什么“果”，这是事物发展的自然规律。

没有行下春风，望不来秋雨。同甘的时候你想不到下属，他们又岂会与你“共苦”？

而华为从创业初期就开始推行责任共担、利益共享的机制，让员工跟老板、公司绑定为利益共同体，后来又在价值观的凝聚下成为事业、命运共同体，这才保证了华为面临危机时候的众志成城。做企业嘛，就要有点企业家精神，其中关键一点就是要看得远，你要想清楚未来10年、30年后你的企业会发展到什么水平和位置，为了这个目标，你现在又应该采取什么措施来保证目标的达成。对此，华为给我们上了很好的一课：

假定他没有这种机制，（目前）这种高压下，可能已经溃不成军了。实际上，财富是属于大家的，你分他一点，你就会做的更多……

6、任正非说，“我不怕来自外面的压力，外面怎么压我，我都不怕，还是坚定走下去。”

事实上，让任正非真正为难的是公司内部的压力，是他作为老板的决策问题。

我害怕来自内部的压力，内部不断有高层写信、写报告给我，“你这个决策错了，会葬送华为公司的”。那八年，我是度日如年，这个决策没有其他人承担责任，必须要我自己承担选择的责任。

任正非压力就在于他的责任，他的决策权。

2000年，任正非在《凤凰展翅再创辉煌》里说，“战争的胜负往往也就是将领在一瞬间对这个事情的决策”，可以说，当时任正非身上扛着华为成败的巨大压力，华为数万员工和公司的命运，全在他一念之间。

当年任正非坚决不做小灵通，因为这不符合华为“以客户为中心”的价值观，小灵通没前途。但在斯达康卖小灵通赚大钱的时候，华为在一边着急上火，多少人觉得老板做错了。更重要的是市场和销售额，“没有良好的市场销售量的支撑，作为领导的心里面没有底，那今年敢不敢发展？其实敢不敢大发展也就是一念之间……”

做老板就是这样，你能承受多大的压力，你的决策正确与否，才是你的根本，没有人帮你分担，有些东西你必须自己去面对。

所以说，太过聪明，只想自己赚钱而不能承受责任和压力的人，是不适合创业做老板的。

7、华为对客户究竟有多认真？

一个在华为干了十多年的老员工讲了故事，他当年在外企工作，去北京陪客户参加展会，在晚上大家都要去吃晚饭时候，客户接到电话说华为展台还在等他。他心想怎么可能，就陪着客户走过去，果然黑漆漆的展厅里只有华为亮着灯，一票人齐刷刷的等着客户——确实是被震撼到了。

后来他觉得在外企学东西太慢，就加入了华为，他说遇到过一些非常优秀的领导，人品能力俱佳，极具个人魅力，关键还赏识你，这可不得了，火车头加满油，有那么一段时间，收入职级爆发式增长，被激励到极致……

对于当下，这个老员工有句话很带劲：“华为现在有最好人才，最好的品牌，高瞻远瞩的战略，有什么东西做不成？”

8、任正非有个“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，意思就是让员工脚踏实地做好本职工作，只有做好了自己的本分，才有把工作往前推动的可能——在一个系统中，一个流程和环节的改进是非常困难的。

如果员工不够认真，不够敬业，是无法做到“小改进”。

而“大建议”往往是“放空炮”，脱离实际，很少有真知灼见，因为你没有在那么高的位置上，就很难有全局视角和整体思维。

9、任正非经典语录：

“坚决反对把精力用去补短板，追求完美。人只要发挥自己的优点，做好长板，再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个‘高桶’了吗？为什么要把自己变成完美的人呢？如果一个人缺点很多，就观察在哪方面能重用他一下，如果说他不会管人，就派会管人的副职去协助他，派个‘赵刚’去做‘政委’就行了。”

“我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。”

“我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。”

10、先学会做事，再学会做人！

做事的内涵是职业、专业和敬业，“有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。”用结果说话，过程再怎么“勤奋”，业绩和责任结果不行，也是没有价值的。

公司用人先看做事的能力，再看做人的品质。

任正非认为在公司的组织运转中，要尽可能的减少在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾！

其实不管大公司小公司，都存在流程和环节臃肿的情况，这就是制造垃圾，阻碍公司的发展，损害竞争力。