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全球最“离谱”超市,贵到被骂“智商税”,却狂赚百亿美元,凭啥

2024-03-04 22 yuneu
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作 者:正风
来 源:正和岛(ID:zhenghedao)


在美国零售界,素来流传着这样一种的说法:

“穷人去沃尔玛,富人去全食超市。”

沃尔玛大家都不陌生,但全食超市很多人可能确实没听说过。这其中有两方面原因:一是它尚未涉足中国市场,二是它的东西卖的也是真的贵,甚至可以说是“离谱”。

比如,2块钱1斤的土豆,它能卖到30块钱1斤;20块钱1斤的草莓,它1颗就能卖到50、60;一瓶水里放上三根芦笋,它也敢卖出40多块钱的高价,一度被人称为“智商税”……

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另一方面,如此之高的售价,也让其有着“食品行业里的苹果”“超市中的爱马仕”之称。

想一想,这样一家超市如果开在你家门口你会进去消费吗?我想大多数人的回答一定是:

“会进去,前提是我疯了”。

可神奇的一幕发生了,即便价格比普通超市高出40%-175%,全食超市每周仍有800万消费者光顾,年销售额超百亿美元,还被亚马逊以137亿美元高价收购,创下亚马逊历史上最大规模交易,震惊美国零售界。

那么问题就来了,在主打平价亲民的零售业,这样一家“奇葩”超市是怎么活下来并开出500多家门店的?仅仅是靠贵来“哗众取宠”吗?还有那些心甘情愿花高价买单的消费者,难道真的是“疯了”吗?

今天这篇案例,我们就来聊聊全食超市,相信这会是一个让你深感“贵的有理由”的故事。

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一、他辍学创业,只为一口健康餐

全食超市的故事,要从创始人约翰·麦基(John Mackey)讲起。

与比尔·盖茨有些类似,麦基也是一个因“沉迷”副业而辍学创业的大学生。当然,他的兴趣没有盖茨那么高大上,他想干的事不是写程序,而是开一家只卖健康食物的超市。

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约翰·麦基

作为一个坚定地素食主义者,麦基很早就关注起了饮食健康。

他发现美国的经济虽然飞速增长,但美国人吃的食物却难言健康。过量的添加剂、农药以及无处不在的转基因作物充斥在各类食品中,再由人们一口口吃到肚子里,这样的场景,一直让他忧心忡忡。

于是,1978年,麦基在德州的大学城旁边开了一家小型健康食品专卖店,取名为Safer Way(全食超市前身)

他的目标也很明确,就是希望为像自己一样的素食主义者提供安全健康的食物,用他的话来说:“做顾客的‘营养师’,顺便养活自己。”

为了将这一目标贯彻到底,一开始他坚决不卖含糖、咖啡因、酒精和肉类的食物,但这也让他很快就领会到了什么叫理想和现实的差距。

由于销售品类太少,Safer Way半年就亏掉了一半的创业资金,麦基如坐针毡,不得不把市场需求纳入到考虑范畴之内。

他在自己的新书《Conscious Leadership》中写道:

“我们最初不是很成功,因为我们的业务没有充分吸引到足够多的客户群。我们的食品理念更好、目标更高,但我们的店确实与市场脱节了。”

这之后,他不再试图重塑市场,而是将肉类、家禽、海鲜、咖啡、糖、酒、精制谷物等商品重新上架。当然,超市里出售的食品仍然是不含人工色素、防腐剂的健康有机食品。

时至今日,全食超市依然把自己定义为顾客的“营养师”。强调“健康、无添加、有机”的理念,店内只贩售健康的有机食品。

它给到消费者的承诺是,可以在店内放心大胆地选购,不需要花时间看成分表,也不用担心买到含有激素、杀虫剂或转基因成分的食品,全食超市提供的一定是“最天然的有机食品”。

这里,可能有人就会问了,世上超市千千万,它凭什么敢说自己提供的是“最天然的有机食品”?

不得不承认,全食超市倒也的确有说这话的底气。为什么呢?不妨继续往下看。


二、3大“狠招”,练就“独门秘籍”

坦白说,能把有机食品这个比较小众的生意坚持做下来,还赚得盆满钵满,没点“独门秘籍”似乎很难做到。

那这40多年来,全食超市究竟是怎么做的呢?一番研究下来,我们发现,它背后果然有3大“狠招”,这也正是全食超市敢号称最天然有机的底气所在:

1. 严守“变态”般的采购标准

前面讲到,全食超市有“超市中的爱马仕”之称,不得不说,其在天然食品的选择上,也确实有着如同奢侈品一般苛刻、繁琐乃至“变态”般的要求。

比如,防腐剂、果葡糖浆等包装食品中常见的120种添加剂,被全食超市严令禁止;家居清洁产品,必须原原本本地列出每一个使用到的原料;拒绝贩卖一切克隆动物及其后代的肉、奶制品,尽管美国食品药品监管局(FDA)已经认可这类食品的安全性,且不要求在销售时对其进行特殊标记。

要想成为全食的供应商则更是难上加难,有机农户必须填写长达39页的《供应商申请表》。

在这份令人望而生畏的文件中,供应商不仅需要详细说明农作物生长的土地状况、种植条件、生长环境、生长周期,还需要接受对于牲畜的喂食、放养、清洁等生存条件的严格评估。

此外,除了聘用独立的第三方评级机构对供应商进行筛选外,全食超市的采购人员还会主动寻找最天然的源头。以鸡肉为例,采购员除了实地考察养鸡的环境,还要检查喂养鸡的饲料是否天然。只有吃健康的五谷杂粮、生长过程中没有使用任何抗生素的鸡才会被选中。

几十年来,这些标准在全食超市就如同《圣经》般一样被信奉和遵守。

《纽约客》甚至给了全食超市一个别名——“神圣食物”(Holy Foods),将它视作“对环保和营养的信仰的商业化实践。”

简单来说,全食超市的这一系列严苛标准相当于在告诉大家:我们的东西贵,那是因为我们都是纯天然、不添加任何化学物质的绿色产品!

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2. 为产品讲一个生动而具体的好故事

作为健康有机食品的代表,全食超市不仅是在卖食物,还是在用食品分享自己的理念,让越来越多顾客接受这些售价更高,但更可持续、更健康的食物。

比如,全食超市的很多商品都附带着一个宣传手册,以此来传达给消费者美好的场景,让他们了解有机食物背后的故事。

这其中,明星产品罗西鸡就是一个典型的例子。

为了让顾客理解为什么这只鸡会比同类鸡肉贵上2-3倍,全食超市给大家讲了一个动人的故事:

罗西是一只生活在有机农场的鸡。它出生在葡萄酒之乡加利福尼亚,住在宽敞明亮、通风良好的鸡舍里,地面上铺着干净的谷壳。

它每天的食物是金黄饱满的玉米粒,吃完还会去鸡舍外的院子中散散步。和大多数食品店售卖的家禽不同,它悠闲而健康地长大,从来没有使用过抗生素或生长激素。”

类似的“交流”不仅限于家禽,最常见的谷物也有故事。

例如全食超市售卖的面条是意大利美食家基罗鲁摩尼的毕生心血。这个美食工匠买下了废弃的修道院,在可以俯瞰亚得里亚海的山顶种植了有机硬粒小麦。小麦被做成了面条,最终在全食超市精心设置的灯光下展示着自己的独特。

看过大海的小麦做成了面条,面条也就变成了美食工匠的匠心呈现。它是人们对有机天然食物的追求,是高品质美食的代表,因此它的价格也比同类产品高出了70%。

小鸡有着幸福的一生,面条背后的小麦出身名门,新鲜的蔬菜来自你身边的绿色牧场。靠着这种用产品讲故事的能力,全食超市让顾客买走了一件又一件商品,并让他们相信买了这些商品的自己是选择了一种更健康、更可持续的生活方式。

就这样,全食超市让自己变成了一个食物和顾客“交流”的空间,同时也把每个产品变成品牌,并带上了不一样的温度。

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3. 共建美好社区,“滋养人和地球”

对很多消费者来说,全食超市其实也不仅仅是一家超市,这从1981年全食超市遭遇洪水后当地顾客的反应就能看出来。

当时全食超市所在的奥斯汀遭遇特大洪水,全食超市也被淹没,所有的存货都被损毁,电力系统完全崩溃。这场洪水让全食超市损失了40万美元,但顾客的帮助则让全食超市迅速恢复。当时有超过60名志愿者帮助全食超市的员工一同清理了商店,处理已经无法食用的食材,努力恢复电力系统。

顾客的举动让全食超市意识到,自己真正开设了一家对周围人有吸引力的商店:“我们逐渐明白,我们实际上正在为人们的生活带来重大改变。”全食超市不仅仅是一家食品杂货店,还是一个社区商店,它与社区有更深的联系,顾客也愿意出手和他们一同度过难关。

当地人在危机时都愿意伸出援手,全食超市也变成了更能服务当地的社区超市。

以全食超市起家的奥斯汀旗舰店举例,这不仅是一个购物场所,也是一个娱乐场所。除了琳琅满目的商品,它还有25000平方英尺的屋顶花园和带有200个遮阳座位的广场,甚至还有一个溜冰场。

这些设施让顾客不买东西也愿意来逛一逛,全食超市也和当地社区之间有了更为紧密的连接。

此外,全食超市还常有地方社区捐赠计划,并设立专门的食品捐赠站为当地居民提供食品救援。区域性组织Food Donation Connection就是全食超市的紧密合作伙伴,它帮助全食超市减少食物浪费并将食物派发给最需要他们的人。

努力地减少浪费,切实地帮扶当地有机农业,尽力地服务当地顾客,从商品到经营都围绕有机的全食超市赢得了顾客的信任。

越来越多的顾客也随之相信,全食超市不仅提供了有机健康的食品,它还为顾客提供了一种更可持续的购物方式,这种方式有利于社区、有利于地球。

这也正如麦基为全食超市立下的使命:“滋养人和地球。”


三、文化理念,不拘一格

当然,如果将全食超市的成功仅仅归结为产品和讲故事的能力,那也显得有些狭隘片面了。

2005年,上海开出了国内首家有机食品专营机构欧食多。但意想不到的是,欧食多并未像全食超市一样实现高增长,反而在半年内亏光3000万元后就关门大吉。

几年后,落户朝阳门的北京首家有机食品超市三安诚也同样沦落于此。尽管门店位置优越,且不乏一众明星助阵,但在开业一年后,三安诚还是以关门结尾。

中国版“全食超市”迟迟未能站住脚,其实也暗示着全食超市的成功并不局限在产品和故事等“术”的层面。细究下来,这家公司背后那不拘一格的理念或许才是其屹立不倒的“道”之所在。

我们举几个例子来具体聊聊。

1. 充分授权的团队模式

与大多连锁超市以门店为基础单元不同,全食超市的基础单元不是门店而是团队。它的10多万名员工,每个人都是一个或者多个团队的成员,且这些团队专注于不同的服务领域。

比如,有的团队管农产品、有的管肉类,有的管海鲜等等。时间长了,各个团队就都变成了各自领域的专家,他们非常了解该怎么服务好自己领域的顾客,以及他们需要的是什么,各个门店的团队之间也时常会互相培训和学习。

与此同时,门店里的每个团队都会被给予充分授权,几乎相当于自己管自己。

以人员招聘为例,按照全食超市的规定,门店团队有批准职工去留的权力,如果候选人不能得到团队内三分之二成员的同意,将不予录取。

这就打破了传统连锁超市中存在的店长“一言堂”现象,因为最终考核的不是门店业绩而是团队业绩,大家谁也不想因一个人的糟糕表现而拖累自己,所以全食超市能在很大程度上规避招聘过程中的徇私舞弊。

此外,这种高度自治还体现在对消费者喜好的契合度上。

《商界评论》曾报道,由于地区经理可以根据当地风格自行设计新店,可以根据当地消费偏好自行采购,自主决定库存比例,以至于“任何时候,全食超市每家店铺都会有20%-50%的商品不会与其他连锁店重复”。

这就让各家门店有了放手干的勇气,其中一家连锁店的经理大卫·亚伯索尔德就说道:“我被授权可以像打理自己的商店一样经营这里。”

2. 带着欣赏的眼光来做事

麦基本人非常相信“服务型领导力”,何为服务型领导力?就是领导者是服务于组织的领导者,而不只是对其施加控制权。

落地到实践中,服务型领导力的一个具体表现就是要把员工的发展和赋能放在首位,通过支持员工的成长和发展来获得员工的忠诚和高绩效的回报。这就要求领导者在为人处世上,要对他人保有一份欣赏和关爱。

用麦基的话来说:

“大多数人内心都住着一个批判家,不间断地评判自己和他人。真诚的欣赏能暂时击破这个批评家的力量。

当真正欣赏他人识,我们会关闭评判的声音,这让我们得以敞开心扉。顷刻间,爱就能破闸而出。这个做法极为简单,却给我们的组织文化带来了难以想象的好处。”

这方面,全食超市的会议就很有特色。

在全食超市,无论是高管的战略会议还是门店的小组会议,在结束之前都有一个固定的提问环节,问题也只有一个,就是“谁想感谢一位团队成员?”

通过团队成员彼此间的感谢,全食超市形成一种独特的欣赏力量。更多的时候,大家想的不是谁有什么缺点,而是谁有什么长处,他对我起到了怎样的帮助。

相比之下,那些热衷于当着众人的面惩罚员工,或者让人下不来台的领导者和企业,多少会显得有些无地自容。

“我们作为一家企业,努力彰显一种经常在商业世界里被忽略的美德。这就是爱。”麦基说道。

这也正如苹果首席执行官蒂姆·库克所言:

“人们总是努力地劝你在职场中不要带同理心,千万别接受这种谬论。”

3. 无秘密管理,一切皆可透明

无秘密管理也是全食超市为人津津乐道的一大独特之处,全食超市相信没有什么是不能让员工知道的,一切皆可透明。

举个例子,与零售同行甚至世界上绝大多数企业不同,几十年来,全食超市一直坚持向全体员工公布大量财务数据,包括高管团队在内的全公司所有成员的薪酬,均会通过工资展示报告向每个人开放。

相信很多人会觉得这简直是天方夜谭,因为我们的绝大多数公司都将薪酬保密写在了劳动合同里,怕的就是彼此之间比较会出现心理失衡的情况,进而引发不满乃至纷争。

但这个问题从不同的视角来看也有不同的解决方案。

隐藏起来,不让其他人知道固然是一种办法,但让大家把自己的困惑和不满直接讲出来,公司给予一个明确的回复,又何尝不是一种办法呢?

必须要承认,无论是有意还是无意,一个人一旦得知其他人的工资比自己高之后,基本都会有以下几个疑问:

“凭什么我的工资没他高?”

“他比我强在了哪?”
“我怎么样才能达到他的标准?”

但矛盾的是,受制于薪酬保密制度,这些问题基本上又都是一些无法张口问的问题,员工即使有疑问也只能憋在心里,实在忍不了的人则会愤然离职。那为什么公司就不能开诚布公的和员工聊聊呢?

这一点,麦基想的就很透彻:

“我们希望团队成员对薪酬平等有一个清晰的视野。如果人们觉得缺乏公平性,他们也可以与领导层协商。这反过来又给了公司一个机会来改变和动态调整潜在的矛盾。在整个组织中创造一种团结感,有助于将关于薪酬的怨恨和八卦保持在较低水平。”

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四、不是能做多少事,而是一件事能做多久

从全食超市的成长路径来看,其中固然离不开时代趋势和创始人的独到眼光。比如恰好迎合了健康饮食兴起的浪潮,并找到了有机食品这个还没有被深度开垦的市场。

但整体而言,给我最深刻的一个感受是,即便价格高的离谱,即便许多商品被形容为“智商税”,它依然能屹立几十年不倒,开出几百家店并吸引着数百万人的持续光顾。这一切的背后,还是在于其对有机食品这一赛道和创业初衷的坚守,以及企业内部那“另类”的文化理念。

我们常说,人这一辈子能做好一件事已经不容易了,企业又何尝不是呢?

纵观那些基业长青的企业,你会发现,有一个共同点在它们身上体现得非常明显,那就是即便过去了几十年甚至上百年,它们如今正在做的事情和创业第一天就在做的事情并没有什么不同。

比如可口可乐,130多年的历史了,它的核心产品依然是在满足人们口渴想喝水的需求。还有吉列,也有120多年的历史了,今天还是在卖剃须刀,还是在解决人们剃须护理的问题。

所以,更多的时候,最大的考验或许不是能做多少事,而是一件事能做多久。这一点无论是对企业还是个人都适用。

再就是企业内部的文化理念。

坦白说,这方面其实并没有固定的学习对象,哪怕是全食超市的这些文化理念也不见得都要学。

但有一点一定是值得我们思考的,那就是能否像全食超市一样,把这些理念几十年如一日地贯彻下来。无论环境怎么变,也不管别人怎么说,就按照大家最初的共识坚定地执行下去,尤其是对领导者而言。

诚如麦基所说:

“对于领导者而言,当你谈到要创建企业文化时,重要的不是口头上说你相信什么,而是实际上做了什么,你作为领导者树立了什么样的榜样,最重要的是,你每天在企业里鼓励什么样的行为。

没有什么比‘说一套,做一套’更能破坏组织文化的了。在当代社会里,人们已经进化出对虚伪言行的高度敏感性。”

2022年,国内有机产品的销售额达到了877.6亿元,位列全球第四,包括盒马等生鲜零售巨头也纷纷上架了有机食品。

在这近千亿的大市场中,该如何突出重围,抢占一席高地,全食超市的故事,无疑为我们提供几点值得思考的答案。


参考文献:[1]. 《觉醒领导力》 东方出版社

[2]. 《就算贵也「闭眼买」,火了40年的全食超市怎么“做大生意”》 FBIF

[3]. 《达曼咨询:深挖世界上最贵的超市全食超市的成功秘诀》 达曼国际咨询


排版 | 微澜编辑 | 正风 轮值主编 | 夏昆

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